Централизация и децентрализация это

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации – это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

— экономически эффективное использование персонала;

— высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

— контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Степень централизации определяется следующими характеристиками:

4) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

5) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

6) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

— большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

— решения, принятые на низших уровнях, более важны;

— различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

— уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П.Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.


⇐ Предыдущая62636465666768697071Следующая ⇒


Дата публикования: 2015-01-25; Прочитано: 244 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.002 с)…

Централизованное управление

Центральный орган, в лице руководителя предприятия или главных управляющих, наделен правом принятия решений на верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют эти решения, при этом масштаб их участия в процессе принятия решений невелик.

Децентрализованное управление

Децентрализованное управление применяют для ускорения процесса принятия решений. При децентрализованном управлении право принятия решений по конкретным вопросам деятельности предоставляется тому уровню управления, на котором данная деятельность осуществляется. Децентрализованное управление позволяет улучшить качество решений, принимаемых как на высшем, так и более низших уровнях. При этом осуществляется непрекращающаяся работа по обучению и совершенствованию профессиональных навыков штатного состава. Такое управление дает возможность высшим должностных лицам уделять больше времени вопросам эффективного планирования и финансирования. Работники низших уровней управления участвуют в выполнении решений, влияя таким образом на деятельность руководства.

Неформальная организация управления

Описанные выше виды управления представляют собой четко определенные структуры с формальной организацией управления. Все работники в этой структуре знают свое должностное положение, меру ответственности и полномочий, а также порядок отчётности. Формальная организация создается компетентным органом для устано&че-ния связей с коллективом работников и реализации намеченных целей и задач. Неформальная структура организации создается для удовлетворения определённых интересов какой-либо группы людей, не признающих формальное распределение обязанностей. Предприятия с неформальной организацией управления подчас негативно называют подпольными, однако при этом, многие руководители приходят к признанию.преимуществ такой организации управления. Б условиях все более расширяющихся информационных связей именно такая организация позволяет решать проблемы, которые весьма трудно разрешить при существовании формальной организации управления.

Принципы организационного управления

Для совершенствования организационной структуры собственного предприятия или её реорганизации руководитель найдет полезным ознакомление со следующими принципами организационного управления.

Принцип единства подчиненности

Каждый работник должен отчитываться только перед одним вышестоящим должностным лицом. Ситуации, при которых подчиненный имеет несколько руководителей, характерны для предприятий, где обязанности должностных лиц четко не определены и дублируются. Возникающий при этом конфликт в распоряжениях руководящих должностных лиц создает для подчиненного большие трудности.

Расширение полномочий руководителей

Должностные лица нижестоящего уровня управления принимают на себя право принятия решений, связанных с повседневной текущей деятельностью только в том случае, если администрацией намечен общий курс деятельности предприятия, определены конкретные задачи и разработаны методы корректировки решений. Такая передача прав и ответственности подчиненному, освобождает руководителя для рассмотрения более важных вопросов хозяйственной деятельности предприятия.

 

 

Норма управляемости      

Количество  сотрудников,   эффективно контролируемых одним руководителем, ограничено. Делались попытки определить наиболее оптимальное количество контролируемых работников, однако опыт показал, что оно не одинаково в каждой конкретной ситуации. Количество контролируемых работников зависит от многих факторов: масштаба предприятия, организационной структуры, методов работы, количественного и качественного состава работающих, компетентности администрации. Важное значение при определении нормы управляемости имеет также финансовое положение компании. Некоторые специалисты считают, что оптимальное количество контролируемых работников не должно превышать 5 человек. Другие полагают, что можно эффективно контролировать 15—20 работников. .

Решающим фактором при выборе нормы управляемости является оценка эффективности информационного обмена между подчиненным и руководителем.

Централизованные и децентрализованные организации

Обмен информацией осуществляется на всех уровнях управления. Когда обмен информацией между подчиненными и руководителем отнимает у последнего больше времени, чем положено, это означает, что норма контроля завышена.

Четкое распределение обязанностей

Размер полномочий и ответственность сотрудников устанавливаются на верхнем уровне управления и

спускаются вниз. Эти нисходящие линии не должны нигде обрываться, чтобы не допускать ошибок в определении полномочий и меры ответственности работников. Ситуация, при которой трудно отыскать работника, ответственного за какую-либо ошибку, означает необходимость проведения реорганизации предприятия в самом ближайшем будущем.

Специализация, простота, контроль

Деятельность компании должна быть организована так, чтобы можно было объединять в группы однородные виды работ, это облегчает контроль за их выполнением. В то же время следует всячески упрощать управление во избежание конфликтов и дублирования распоряжений в работе.

Вопросам контроля и оценки выполнения заданий надо уделять самое пристальное внимание.

тесно связан с принципом федерализма, но не тождествен ему. Не тождествен потому, что сочетание этих его элементов мо­жет иметь место на различных уровнях и не обязательно со­путствует только федеративному государственному устройству.

Указанный принцип оказывает большое влияние на функ­ционирование всей системы исполнительной власти. Центра­лизация вытекает из единства этой системы, обусловленного наличием предметов и полномочий, находящихся в ведении фе­деральных органов исполнительной власти, и их совместного ведения с органами исполнительной власти субъектов РФ. Цент­рализованное осуществление исполнительной власти может со­средоточиваться в руках федеральных органов и органов субъек­тов РФ в пределах, определенных законодательством. В общего­сударственном масштабе более высокая степень централизации проявляется по предметам ведения РФ, она несколько ослабля­ется в отношении предметов совместного ведения. За предела­ми этих видов ведения, как известно, субъекты РФ обладают всей полнотой государственной власти (ст. 73 Конституции РФ). В последнем случае соотношение централизации и децентрали­зации в осуществлении исполнительной власти определяется са­мими субъектами РФ.

Децентрализация означает закрепление законодательством предметов ведения и полномочий за тем или иным органом (ви­дом органов), которые он (они) должен осуществлять самостоя­тельно, без вмешательства со стороны вышестоящих органов. При этом отсутствует «расщепление» предметов ведения и пол­номочий по вертикали, что имеет место при совместном веде­нии. При децентрализации предметы ведения и полномочия как бы отторгаются, обретают высокую степень независимости от властных полномочий вышестоящих органов исполнительной власти.

Особой разновидностью децентрализации является делеги­рование органом исполнительной власти части своих полномо­чий подчиненному органу в целях удобства управления на ос­нове приближения его к объектам. Например, федеральными органами исполнительной власти создаваемым ими органам в федеральных округах, территориальным органам. В этом случае децентрализация осуществляется в виде деконцентрации полно­мочий, передачи их от вышестоящего к нижестоящему органу. На осуществление деконцентрированных полномочий может серьезным образом влиять вышестоящий орган. Создание по­добных органов способно служить организационно-правовым средством решения общефедеральных и территориальных задач на основе смещения тяжести управления с центра на места, а также усиления взаимодействия между субъектами РФ. Целесо­образность взаимодействия между названными органами может возникнуть при осуществлении полномочий как по предметам ведения РФ, так и ее совместного ведения с субъектами РФ.

Сочетание централизации и децентрализации в осуществ­лении исполнительной власти позволяет реализовать ее един­ство в многообразии.

Принцип законности проявляется прежде всего в том, что все органы государственной власти, должностные лица обяза­ны соблюдать Конституцию РФ и законы. Данное требование относится также к конституциям и другим актам законодатель­ства субъектов РФ.

Одним из важных аспектов принципа законности являет­ся обязательность строгого соблюдения положений Конститу­ции РФ о соотношении актов органов государственной власти РФ и ее субъектов. Они сформулированы в ст. 76. В частности, законы и иные нормативные правовые акты субъектов РФ не могут противоречить федеральным законам, принятым в соот­ветствии с Конституцией РФ. В случае противоречия между федеральным законом и иным актом, изданным в РФ, действу­ет федеральный закон.

В случае противоречия между федеральным законом и нор­мативным правовым актом субъекта РФ, изданным вне преде­лов ведения РФ и ее совместного ведения с субъектами РФ, дей­ствует нормативный правовой акт субъекта РФ.

Система органов исполнительной власти создается в соот­ветствии с конституционным разграничением полномочий в этой области между РФ и ее субъектами. К ведению РФ отно­сятся установление системы федеральных органов исполнитель­ной власти, порядка их организации и деятельности, формиро­вание федеральных органов исполнительной власти (п. «г» ст. 71 Конституции РФ).

В совместном ведении РФ и ее субъектов находится уста­новление общих принципов организации системы органов го­сударственной власти (п. «н» ст. 72 Конституции РФ). На уров­не РФ по данному вопросу должны приниматься федеральные законы. Система органов государственной власти субъектов РФ устанавливается этими субъектами самостоятельно в соответ­ствии с основами конституционного строя РФ и общими прин­ципами организации представительных (законодательных) и ис­полнительных органов государственной власти, установленных федеральными законами.

До издания Указа Президента РФ от 9 марта 2004 г. система федеральных органов исполнительной власти в зависимости от их организационно-правовых форм могла быть определена лишь на основе совокупности правовых актов: Конституции РФ, ука­зов Президента РФ от 14 августа 1996 г. «О системе федераль­ных органов исполнительной власти»[47], от 17 мая 2000 г. «О струк­туре органов исполнительной власти»[48] и др. Ее составляли:

а) Правительство РФ;

б) федеральные министерства;

в) государственные комитеты РФ; комитеты;

г) федеральные комиссии России;

д) федеральные службы России;

е) российские агентства;

ж) федеральные надзоры;

з) иные федеральные органы исполнительной власти.

Такая система федеральных органов исполнительной влас­ти существовала до административной реформы. Первым нор­мативно-правовым актом, положившим начало ее осуществле­нию, является Указ Президента РФ от 9 марта 2004 г.

Централизация и децентрализация управления

№ 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной вла­сти» (далее — Указ Президента РФ от 9 марта 2004 г. № 314[49]). Данным Указом установлены новая система и структура феде­ральных органов исполнительной власти и отменены предше­ствующие указы Президента РФ по этим вопросам.

Современная система федеральных органов исполнитель­ной власти включает органы одного и того же федерального уровня. Однако они дифференцированы по своему правовому положению, в основе которого лежат их функциональное на­значение и непосредственная подведомственность: либо Пре­зиденту РФ, либо Правительству РФ, а также федеральным ми­нистерствам. С учетом, в основном, функционального назна­чения установлены и их организационно-правовые формы. При этом определены понятия функций, возлагаемых на соответ­ствующие органы. Следовательно, их понятие является сугубо целевым, используемым в контексте упомянутого указа.

Особенности правового положения конкретных видов фе­деральных органов исполнительной власти оказывает непосред­ственное влияние на их отношения по вертикали. По своему характеру существенно отличаются отношения органов: а) пря­мо подчиненных Президенту РФ; б) находящихся в непосред­ственном подчинении Правительства РФ. В указанных случаях вопросы их организации и деятельности решаются в основном соответственно Президентом РФ и Правительством РФ. Однако в нормативных актах предусматриваются также случаи, когда отношения по вертикали могут возникать и по инициативе под­чиненных им органов. Иной характер отношений между фе­деральными министерствами и подведомственными им феде­ральными службами и федеральными агентствами. На эти министерства возложены координация и контроль деятельнос­ти подведомственных им федеральных служб и федеральных агентств, которые, со своей стороны, во-первых, не могут осу­ществлять правовое регулирование в сфере соответствующих министерств, во-вторых, могут вносить на рассмотрение мини­стерств предложения по широкому спектру своей деятельности.

Систему федеральных органов исполнительной власти об­разуют:

а) Правительство РФ;

б) федеральные министерства;

в) федеральные службы;

г) федеральные агентства.

Отдельные федеральные органы исполнительной власти имеют двойное наименование. Например, федеральными аген­тствами именуются Главное управление специальных программ Президента РФ, Управление делами Президента РФ; федераль­ной службой — Федеральное казначейство.

Теперь на федеральном уровне нет комиссий, надзоров как организационно-правовых форм органов исполнительной влас­ти. Ныне некоторые из них обрели иные формы — государ­ственных служб, агентств. Это тем более оправданно, что рань­ше во многих случаях наименование органов не отражало дей­ствительного характера их компетенции.

Однако сокращение организационно-правовых форм не по­влекло уменьшения числа федеральных органов исполнитель­ной власти, напротив, теперь их численность значительно воз­росла, в том числе за счет придания статуса таких органов их бывшим структурным подразделениям.

Система органов исполнительной власти субъектов РФ в общем виде определена ФЗ от 6 октября 1999 г. «Об общих прин­ципах организации законодательных (представительных) и ис­полнительных органов государственной власти субъектов РФ»[50]. Ее образуют:

а) высший орган исполнительной власти субъекта РФ;

б) иные органы исполнительной власти субъекта РФ. Их формы определяются самими субъектами РФ.


⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒


Дата публикования: 2014-10-25; Прочитано: 1666 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.002 с)…

Похожие главы из других работ:

Делегирование полномочий

2.3 Централизация и децентрализация полномочий

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать…

Делегирование полномочий в организации

1.1 Централизация и децентрализация в управлении организацией

Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях…

Организационная структура управления фирмою и ее составляющие элементы

1.1.5 Централизация и децентрализация

Понятия централизация и децентрализация относят к иерархическим уровням управления. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации…

Организационные системы управления

1.2 Централизация и децентрализация

Централизация — степень контроля информации лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений…

Основные принципы и процесс делегирования полномочий

1.2 Централизация и децентрализация управления организацией

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям…

Особенности принятия управленческих решений

1.2 Децентрализация и факторы, влияющие на качество принимаемых решений

Менеджеры высшего звена принимают решения в области таких функций менеджмента, как: Ш планирование (определение сверхзадачи (миссии) бизнеса, основных целей бизнеса, перечня наиболее важных воздействий внешней среды…

Принципы управления торговым предприятием на примере сети магазинов «Магнит»

1. Централизация и децентрализация в управлении предприятием

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.

Децентрализация

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации…

Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления

1.1 Понятия «централизация» и «децентрализация»

Централизация — концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства. Децентрализация — передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления. При этом нужно иметь в виду…

Собственность и управление: связь и тенденции развития

2.2 Концентрация и централизация капитала

Процесс развития капитала обусловлен не только изменениями отношений собственности и связанных с ними отношений контроля и управления, но и возрастанием масштабов капитала…

Собственность и управление: связь и тенденции развития

3.1.2 Концентрация и централизация капитала

В отчетном периоде уровень концентрации капитала [Величина активов в среднем на одно предприятие.] увеличился на 5,3%, на конец периода она составила 571,6 млн. руб. Наиболее высокая степень концентрации…

Совершенствование организационной структуры предприятия

2.3 Централизация и децентрализация, охват контролем

Говоря о централизации и децентрализации, следует вспомнить о том, что организация имеет матричную структуру, с функциональной и проектной департаментализацией, генерального директора, и 16 заместителей, которым подчиняется 30 отделов…

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации – это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

— экономически эффективное использование персонала;

— высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

— контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Степень централизации определяется следующими характеристиками:

4) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

5) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

6) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

— большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

— решения, принятые на низших уровнях, более важны;

— различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

— уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П.Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

Децентрализация

При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.


⇐ Предыдущая62636465666768697071Следующая ⇒


Дата публикования: 2015-01-25; Прочитано: 242 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.002 с)…

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации – это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

— экономически эффективное использование персонала;

— высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

— контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем.

Централизация и децентрализация

Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Степень централизации определяется следующими характеристиками:

4) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

5) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

6) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

— большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

— решения, принятые на низших уровнях, более важны;

— различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

— уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П.Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.


⇐ Предыдущая62636465666768697071Следующая ⇒


Дата публикования: 2015-01-25; Прочитано: 241 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.002 с)…

Добавить комментарий