По осям матрицы бостонской консалтинговой группы фиксируются

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

• объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

• темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст (наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения

• во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

• во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

• в-третьих, поскольку рост каждого рынка, в конечном счете, снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки». Эта классификация представлена на рис. 6.2.

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

Рис. 6.2. Матрица БКГ

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рис. 6.2 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения

доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

• для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов (или бизнес — единиц), входящих в состав предприятия и их стратегических перспектив;

• для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне бизнес — единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес единицу. Например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса», для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные бизнес — единицы).


⇐ Предыдущая22232425262728293031Следующая ⇒


Дата публикования: 2015-01-13; Прочитано: 384 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.002 с)…

Понимание объема рынка, в котором работает компания, и степени его уменьшения или роста является ключевым индикатором для оценки потенциала роста будущей выручки.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько успешно мы работаем на рынках с потенциальным будущим?

Ключевая роль команды руководителей заключается в определении возможностей будущего роста на существующих и новых рынках. Следовательно, идентификация этих рынков и оценка темпа их роста являются необходимыми процедурами при анализе данных об эффективности компании.

Объем рынка измеряется общим количеством или общей стоимостью проданных товаров или услуг в течение определенного периода (как правило, это один год).

Показатель темпа роста рынка (market growth rate) представляет собой отношение объема рынка в текущем периоде к объему рынка в предыдущем периоде. Если показатель меньше единицы, то рынок сокращается, если выше единицы — рынок растет.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Несмотря на то что данные по хорошо изученным рынкам легкодоступны и содержатся в отчетах компаний по исследованию рынком, получение точных данных об объеме рынка является нетривиальной задачей. Ниже представлены различные подходы, которые могут использовать компании при анализе объема рынка:

  • проведение опросов среди провайдеров (производителей товаров, услуг и т. д.). Недостатком этого метода является опасность преувеличения потенциала роста;
  • исследование каналов распространения продукции. В этом случае существует опасность двойного счета и пропуска части или частей рынка;
  • опросы среди клиентов или конечных пользователей. Этот метод обычно самый затратный и требует большого объема данных.

Формула

Темп роста рынка = Общий объем продаж на рынке в текущем году / Общий объем продаж на рынке за предыдущий год.

где объем продаж может быть выражен как в денежных единицах, так и в количестве проданных единиц товара.

Обычно темп роста рынка измеряют ежегодно, однако есть смысл делать это ежеквартально нарастающим итогом в рамках года.

Источником информации для рассматриваемого ключевого показателя эффективности (КПЭ) являются данные маркетинговых исследований либо данные, полученные в ходе опросов.

Трудозатраты и стоимость сбора данных для расчета темпа роста рынка могут существенно варьироваться.

В одних случаях данные могут быть публичными и доступными, в других — компаниям приходится платить фирмам по исследованию рынка за предоставляемую информацию либо проводить такие исследования самостоятельно, что резко увеличивает затраты.

Целевые значения

Так как показатели темпа роста рынка весьма значительно варьируются, установление целевого значения не представляется возможным.

EREPORT.RU

Объективно говоря, быстрорастущий рынок лучше, чем сокращающийся. Однако существует ряд компаний, которые специализируются на сокращающихся рынках (например, такие компании входят на рынок, когда главные игроки покидают его, поскольку потенциал рынка исчерпан).

Пример. Рассмотрим два примера.

Объем рынка X в 2011 г. был равен 500 млн долл., а в 2012 г. 750 млн долл.

Рынок X вырос на 250 млн долл. (750 — 500).

Темп роста рынка X составит:

(750 / 500) = 1,5% (или +50%).

Объем рынка Y в 2011 г. был равен 500 млн долл., а в 2012 г. — 400 млн долл.

Рынок Y сократился на 100 млн долл. (400 — 500).

Темп роста рынка Y составит:

(400 / 500) = 0,8 (или-20%).

Замечания

Многие компании также пытаются спрогнозировать темп роста рынка на будущий год (или годы) на основе данных по трендам и маркетинговых прогнозов.

Для компаний также может быть полезна информация о среднем размере потребительской корзины (т. е. сколько покупает или потребляет отдельный человек на данном рынке). Этот показатель можно вычислить, разделив общий объем рынка на количество потребителей.

Также Вам будет интересно:

ODiplom // Менеджмент // 20.11.2017

Автор: Андрей Нестеров

Рубрика: Менеджмент

Опубликовано: 20.11.2017

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Матрица БКГ [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия ODiplom.ru

Матрица БКГ является двумерной моделью для анализа конкуренции, данная схема используется для оценки конкурентной ситуации. Она разработана Бостонской консалтинговой группой и другое ее название — матрица «темпы роста — доля рынка». Этот самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.

Примеры матрицы БКГ

Матрица БКГ строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка.

Квадранты матрицы БКГ называются: дойные коровы, звезды, вопросительные знаки (также для этого квадранта встречаются названия трудные дети и дикие кошки) и собаки.

Пример матрицы БКГ:

И еще один пример:

Построение матрицы БКГ

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов. Темпы роста рынка изменяются от 0 до 30%. Разделительная горизонтальная линия соответствует уровню 15%. Методика допускает и альтернативные темпы роста в зависимости от рынка.

Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Крайнее левое значение шкалы относительной рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента.

Разделительная вертикальная линия соответствует объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка соответствует значению относительной доли рынка равной 0.1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера).

Матрица БКГ разделена на четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

Дойные коровы.

Это компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях.

Звезды.

Это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в «дойных коров».

Вопросительные знаки / трудные дети / дикие кошки.

Матрица БКГ

Это компании, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они имеют слабую позицию и испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах.

Собаки.

Это компании, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их деятельностью, например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции.

Использование матрицы БКГ на предприятии

Матрица БКГ подразумевает, что, как правило, компании проходят полный цикл. Они начинают как «вопросительные знаки», затем, в случае успеха, становятся «звездами», при стабилизации рынка становятся «дойными коровами», а заканчивают свою деятельность «собаками». Это базовый цикл.

Также путь компании может меняться в зависимости от действий руководства и конкуренции. Так вопросительные знаки могут и не стать звездами, а потерпеть неудачу и превратиться в собак. Звезды в результате определенных инноваций и изменений могут вернуться в положение вопросительных знаков, а не перейти в категорию дойных коров, аналогичные метаморфозы могут быть проделаны и с дойной коровой, которая становиться звездой после модернизации. Собаки хуже всего поддаются изменениям и в случае успешных изменений в компании могут только перейти в категорию вопросительных знаков.

На основе матрицы БКГ стратегии компаний могут меняться в соответствии со стандартными стратегиями этой модели.

В зависимости от того, в какой квадрант попадает конкретная фирма, матрица БКГ позволяет прогнозировать ее стратегическое поведение и выбирать конкретную стратегию.

Стратегии матрицы БКГ:

  • звезды заняты поиском инвестиций для расширения производства и объема выпускаемой продукции, то есть сохранять или увеличивать долю бизнеса на данном рынке;
  • дойные коровы стремятся всеми силами сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других бизнес-направлений и проведение научных исследований и разработок;
  • знаки вопроса нуждаются в целевых инвестициях для перехода в звезды, или сохранения имеющейся доли рынка, или вынуждены этот бизнес сократить;
  • собаки вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.

Графически стратегии матрицы БКГ можно представить следующим образом:

Стратегии по своему расположению соответствуют квадрантам матрицы БКГ.

Матрица БКГ на примере предприятия

Следует отметить, что матрица БКГ на предприятии используется также при портфельном анализе предприятия. Т.е. используется та же матрица и модель анализа, но применительно к внутренним бизнес-направлениям в отдельной анализируемой компании.

Матрица БКГ на предприятии строится по тому же принципу, но вместо компании могут анализироваться товары, выпускаемые предприятием, рассмотрим это на примере.

Построим матрицу БКГ для предприятия ООО «Каштан», которое занимается продажей электробытовой техники, ремонтом, доставкой и установкой. При этом техника внутри компании разделяется на электронику: телевизоры, медиацентры, dvd-плееры и т.п.; и на бытовую технику: плиты, холодильники, стиральные машины. Матрица строится следующим образом. Электронику предприятие продает уже давно и имеет большую часть дохода именно с этой группы товаров, следовательно заносим ее в квадрант дойных коров. Продажа бытовой техники активно развивается внутри предприятия и растет прибыльность этого направления — это звезда. Перспективы нового направления — ремонта техники — не ясны, поэтому относим его в правый верхний квадрант матрицы БКГ — это дикая кошка или вопросительный знак. Доставка и установка — это сопутствующая услуга и не может быть превращена в серьезное направление деятельности, но без этого деятельность предприятия будет затруднена. Это собака — нижний правый квадрант матрицы БКГ.

Матрица БКГ в стратегическом менеджменте

Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали — соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем.

Матрица БКГ позволяет фирме:

  • классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;
  • определить, какое из СХП фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков;
  • произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля СХП на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ — «Звезды», «Дойные коровы», «Дикие кошки» («Вопросительный знак»), «Собаки» — и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

  • «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову».
  • «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

    Бостонской Консалтинговой группы (БКГ)

    Стратегия «дойной коровы» направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.

  • «Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «Дикой кошки» имеет альтернативы — интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить — верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
  • «Собаки» представляют собой СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «Звездами», а «Звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «Дойных коров», а затем и в «Собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «Дойных коров».

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке.

Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные элементы анализа.

Хотите узнать по каким запросам находят эту страницу?

.

Как правило, существование товара в той или иной стадии ЖЦТ связано с осуществлением им определенной стратегической роли. Общая динамика ролей и ее логика раскрыта в классической матрице ассортиментных групп товаров (часто называемых стратегическими хозяйственными единицами), впервые предложенной Бостонской консультативной группой. Это наиболее известный в маркетинге инструмент классификации товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста рынка (рис.12)

.

Рисунок 12 – Матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ)

 

Краткая характеристика четырех типов продуктов в портфеле представлена в таблице 12.

Таблица 12 — Характеристика продуктов в матрице БКГ

«Звезда» • лидер растущего рынка; • высокий темп роста продаж; • значительная прибыль; • для финансирования роста необходимы значительные инвестиции; • «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова». «Дикие кошки» • начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров; • высокий темп роста продаж; • потребность в финансировании исследований и разработок; • низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов
«Дойная корова» • лидер рынка с низкими темпами роста; • прибыльный продукт; • приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке «Собаки» • невыгодная себестоимость; • обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен; • ограниченные возможности роста рынка; • товар, перешедший из «дойной коровы»; • неудачный новый товар; • часто социально значимый товар

 

При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений.

Рисунок 13 — Альтернативные сценарии развития портфеля товаров.

 

 

Матрица БКГ используется для определения перспектив товаров, ассортиментных групп и для соответствующего выбора маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта.

Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки», а также предполагают соответствующие стратегии для каждой из них (Таблица 13).

Таблица 13 — Стратегии маркетинга для отдельных категорий продуктов БКГ

«Звезда» • принять оборонную стратегию, т.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

е. защитить имеющуюся долю рынка; • осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т. п.; • завоевать большую долю новых потребителей

«Дикие кошки» • принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; • принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов; • сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
«Дойная корова» • принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке; • осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства; • произвести инвестиции в модернизацию товаров; • поддерживать лидирующее положение по цене; • использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий «Дикие кошки» и «Звезда». «Собаки» • сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов; • применить стратегию «урожая»: путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; • сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов

Необходимо учитывать, что матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует только в отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством, так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности.

 


Читайте также:

Ассортиментная политика предприятия. Матрица Бостонской консалтинговой группы.
Задание 2: (действия с матрицами)
Матрица конечного поворота
Матрица соотнесения разделов учебной дисциплины и формируемых компетенций
Матрица сочетаний возможных состояний среды и ответов испытуемого для ситуации измерения абсолютной чувствительности
Матрица целенаправленной политики (Бостонская матрица)
О. Матрица, полученная с помощью элементарных преобразований, эквивалентна исходной матрице.
Операции над матрицами
Операции над матрицами

Читайте также:


Добавить комментарий