Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?

A) Передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю.
B) Передается ответственность нижестоящему руководителю.
C) Передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
D) Назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передастся вся ответственность.

 

17. Что должно содержаться в документе «Распределение обязанностей»?

А) Название должности и отдела, в котором имеется эта должность.
В) Все перечисленное.
С) Описание выполняемых функций, обязанностей и прав.
D) Взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными.

 

18. «Отцом научного управления» часто называют:

A) А. Файоля — он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования.
B) Фрэнка и Лилиан Гильбертов — они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего.
C) Л Ф. Тейлора — он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений.
D) Г. Ганта — он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу-. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание.

 

Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения?

A) Стало невыгодно содержать большой штат сотрудников.
B) Трудно подготовить менеджера, способного эффективно их использовать.
C) Рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения.

D) Механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства.

 

20. Каково оптимальное число подчиненных?
A) Чем больше подчиненных, тем легче работать.
B) 15 — 30 человек.
C) 7-12 человек.
D) 3-5 человек.

 

ВАРИАНТ

 

От какого фактора не зависит тип производственной системы?

А) От рынка.
В) От стратегии маркетинга.
C) От вида продукции.
D) От региональных программ обеспечения занятости.

 

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – это

A) выбор стандартов.
B) выбор подходящей единицы измерения.
C) выбор критериев.
D) измерение результатов.

 

Какой из неформальных методов прогнозирования позволяет получать наиболее ценную информацию?

А) Наглядная информация.
B) Промышленный шпионаж
С) Письменная информация.
D) Информация в глобальных сетях.

 

Технология мелкосерийного или единичного производства обычно применяется в таких компаниях как

A) «Макдональдс».
В) «Форд».
С) «Шелл».
D) «Боинг».

 

Организация – это

A) группа людей, объединенная общей целью.
B) группа людей, владеющая средствами производства.
C) группа людей, деятельность которых координируется.
D) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

 

Является ли управление производительным трудом?

A) Да, т. к. управление создает новую стоимость.
B) Нет, это всего лишь надзор и контроль.
C) Нет, это всего лишь результат противоречия между наемным трудом и собственником средств производства.

D) Да, поскольку этот вид деятельности неизбежен при высоком уровне специализации производства и призван обеспечить целостность трудового организма.

 

Система контроля в организации обычно состоит из

A) предварительного, текущего и заключительного.
В) текущего и заключительного.
С) предварительного и заключительный.
D) только из текущего контроля.

 

8. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличает следующее:

A) высокий моральный уровень.
B) временные рамки, конкретный критерий.
C) использование косвенных проявлений.
D) временные рамки.

 

Менеджмент в основном занимается системами

А) открытыми.
B) закрытыми.
C) закрытыми и подсистемами закрытого типа.
D) закрытыми и подсистемами открытого типа.

 

Какому типу отношений соответствует взаимоотношения мастера и начальника цеха?

A) Функциональные отношения.
B) Материальные отношения.
C) Линейные отношения.
D) Отношения управленческого аппарата.

 

11. Какой вид планирования используется в производственных системах с непрерывными технологическими процессами?

A) Пооперационная функциональная схема.
B) Фиксированная позиционная схема.
C) Линейная поточная схема.
D) Пооперационная и позиционная схемы.

 

12. Из перечисленных пунктов: 1. Выработка четких, кратких целей. 2. Выработка целен снизу вверх. 3. Реалистичный план, пути его реализации, контроль и оценка результатов и контроль. 4. Корректировка принятых планов, оценка результатов и контроль. — К основным стадиям управления по

А) 1,2,3
В) 2, 3,4
C) 1,3,4 1
D) 1, 2, 3, 4

 

Ступени мотивации но Маслоу – это

А) потребность развития и признания.
B) потребность развития и признания, социальная потребность и потребность в защищенности, основные потребности.
С) социальная потребность и потребность в защищенности.
D) основные потребности.

 

Какая функция не свойственна процессному подходу к управлению по Файолю?

A) Планирование работ.
B) Организация работ.
C) Независимость суждений менеджеров по отдельным направлениям (программам).
D) Контроль.

 

На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?

А) Работа с людьми.
В) Работа с людьми и информацией.
С) Работа с предметами и с людьми.
D) Работа с людьми, работа с людьми и информацией и работа с предметами и с людьми.

 

16. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:

A) Люди — продукция — прибыль.
В) Прибыль — люди — продукция.
С) Продукция — прибыль — люди.
D) Люди — прибыль — продукция.

 

Что является первоочередной необходимостью успешной работы сотрудника на новом месте?

A) Соответствие специализации.
B) Справедливое вознаграждение.
C) Социальная адаптация.
D) Перспектива роста.

 

18. Сущность ситуационного подхода состоит:

А) Знание методов профессионального управления доказавших свою эффективность; умение предвидеть последствия применяемых методик и концепций.
В) Правильное интерпретирование ситуации, определение наиважнейших факторов.
C) Все выше перечисленное.
D) Применение способов действий, вызывающих наименьший отрицательный эффект в данной ситуации, с обеспечением максимальной эффективности.

 

Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь

А) помещение, офис.
B) руководство.
С) средства, оборудование.
D) штатных сотрудников.

 

Правило-это

А) последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению.
B) гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации.
C) конкретно сформулированный опыт прошлого.
D) последовательность операций.

ВАРИАНТ

Содержанию какого понятия соответствует следующее определение — процесс целенаправленного воздействия на объект -это?

1. Менеджмент

Управление

3. Функция менеджмента

 

Содержание какого понятия отражает следующее определение — особый вид деятельности, который позволяет объединить усилия работников организации по достижению общей цели — это?

Менеджмент

2. Управление

3. Функция менеджмента

 

Содержание какого понятия отражает следующее определение — совокупность приемов методов и средств осуществления управления — это?

Менеджмент

2. Управление

3. Функция менеджмента

 

Содержание какого понятия отражает следующее определение — вид управленчиской деятельности, который характеризуется однородностью целей, действий или объектов их приложения — это?

1. Менеджмент

Функция менеджмента

3. Метод менеджмента

 

Какому понятию соответствует следующее определение — способ воздействия на объект управления — это?

1. Менеджмент

2. Функция менеджмента

Метод менеджмента

 

В системе управления организацией — субъект управления — это?

1. Управляющая подсистема

Управляемая подсистема

3. Связующая подсистема

 

1234

Делегирование в управлении организациями: сущность и российские особенности

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ в теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Передача задачи или деятельности может: либо осуществляться на длительный срок; либо ограничиваться разовыми поручениями. http://markauto29.ru/ банкетный зал аренда автомобиля архангельск.

Что делегируется: задачи, власть, ответственность? Одновременно с задачей должны быть делегированы необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере. Руководитель оставляет за собой ответственность за руководство, т.е. управленческую ответственность, которая не может быть делегирована.

В каких случаях следует делегировать

: Делегирование необходимо, если:

· у руководителя больше работы, чем он в состоянии эффективно ее выполнить своими силами;

· руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей или когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных решений,

· руководитель желает, чтобы Ваш подчиненный профессионально развивался;

· подчиненный может выполнить эту работу на должном уровне или когда подчиненный выполняет данную работу лучше руководителя,

· когда руководитель чрезмерно занят,

· когда исполнители имеют доступ к необходимому информационному обеспечению,

· когда исполнители обладают опытом и квалификацией для решения и реализации поставленных перед ними задач,

· когда в коллективе имеется благоприятный для делегирования полномочий социальный климат.

Преимущества делегирования полномочий:

· ДП благоприятно сказывается на формировании в коллективе атмосферы творческого труда.

· является мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия.

· является своеобразной школой выявления способных руководителей.

· делегируя свои полномочия, руководитель освобождает себя от множества текущих обязанностей.

· руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большой ответственностью

· получив полномочия самостоятельно принимать решения, работники уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.

· в современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя.

· ДП сокращает задержки в принятии решения — если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы.

· ДП позволяет принимать решения на том уровне, где известны подробности выполняемой работы.

Ограничения в делегировании полномочий.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

(Проблемы при ДП. Причины неудовлетворительного ДП). Аргументы «за» и «против» ДП.

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия: Заблуждение «Я это сделаю лучше; Отсутствие способности руководить; Отсутствие доверия к подчиненным; Боязнь риска; Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Причины блокирования процесса делегирования со стороны подчиненных:

Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему; Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

Правила делегирования полномочий:

Делегируя полномочия, руководитель не должен полностью устраняться от переданной работы; При необходимости руководитель должен подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать; Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений; Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т. е. следует учитывать насколько задания выполнимы; На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий должно быть разным; Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными; Считается что при делегировании полномочий следует избегать излишней регламентации; Оценку деятельности подчиненного в условиях делегирования полномочий следует производить по общим результатам деятельности, а не за отдельные ошибки; Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно; С целью обеспечения реальной ответственности подчиненных за делегирование полномочий необходим строгий контроль: Делегирование полномочий не должно снижать требовательность и ответственность менеджера.

Делегирование является средством, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. М. Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность у правления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования необходимо соблюдать отдельных принципов. Делегирование полномочий базируется на принципах: единственно начальности; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонениям; передачи ответственности за работу на низкий уровень [15, с321-32421-324].

. Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальникка.

. Принцип ограничения нормы управления означает каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблет ется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, непосредственно и эффективно контролируются руководителем значительную роль играет уровень управления, характер решения дл нь, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контролю, повышенной. Уват мотивации подчиненныхлих.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типу работы; территориальным размещать енням; мотивацией работников; важности робот.

. Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям.

Делегирование полномочий

Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию ню необходимых ресурсов. Руководители не предоставляют достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментамми.

. Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник. Делегирование — это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчинено м не снимает ответственности с руководителька.

. Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о возможности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается причин: естественного нежелания вернуться к обычной работе или выполнять более значительную роботу.

. Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей о все фактические или ожидаемые изменения в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя о всех отклонениях от нами. Ичена задачейя.

Одна из величайших особенностей британской Конституции является королевская прерогатива. Монархи Британии держатся у власти, не смотря на меняющийся мир. Кажется это то немногое, что незыблемо. Но такая стабильность монархии не предполагает полной власти королевы или короля. И на это есть своя причина. Какая? Ответ на эти вопросы пытаются найти многие исследователи. Они создали предполагаемый список всех полномочий и обязанностей британских монархов.

Власть и закон

В наше время, в королевской прерогативе пользоваться таким правом, как разрезание красной ленты, или же когда дело доходит до таких вещей, как помилования лиц, осужденных за преступления. Есть только несколько прерогатив, которые можно определить, как регулярно использующиеся Ее Величеством в одностороннем порядке:

Полномочия выдавать награды: королева регулярно награждает знаками отличия, такими как Викторианский орден и Орден Подвязки и Чертополоха. Королева сама вольна определять тех, кто заслуживает этого. И данное полномочие перекликается со старыми традициями и подчеркивает, что несмотря на многие войны, монархи оставили право определять моду на научные и литературные достижения, благотворительность и т.д.

Назначение премьер-министра: скорее всего, команда “поддержки” палаты общин, это сила, королевы самой выбирать министров, после всеобщих голосований.

Координация деятельности на основе делегирования полномочий

Решение королевы является однозначным и верховным.

Предоставление наследственных прерогатив: в то время как наследственные прерогативы больше не предоставляется вне королевской семьи, королева лично сохраняет контроль за титулами в пределах королевской семьи, в том числе предоставление наследственных прерогатив (совсем недавно, например, принцу Уильям титул герцога Кембриджского в 2011 году).

В дополнение к этому королева лично использует определенные привилегии, которые могут быть «исключениями’, а не частью королевской прерогативой. Они включают такие вещи, как отсутствие водительских прав и номерных знаков на своем автомобиле, а также юридическое освобождение от уплаты подоходного налога.

Королева имеет право награждать выдающихся личностей.

Традиционно также монарх — по умолчанию — освобождены от закона в некоторых случаях. В законодательном документе обязательно должно быть прописано, что он обращен к монарху. Только после этого закон применим к государственному лицу.

На протяжении многих лет предпринимались многочисленные попытки свернуть или «низвергнуть» королевские прерогативы. Хотя многие прерогативы утратили силу за истечением срока давности, многие также были прекращены парламентом.

Самое последнее, что в свое время считалось одним из самых важных полномочий суверенного, это возможность распустить парламент и объявить выборы — право было удалено по причине введения срочных выборов в парламент в 2011. Утверждалось, что власть стала лишней и введение фиксированных условиях парламентских актов. Это было необходимо чтобы премьер-министр мог собирать и распускать парламент самостоятельно.

Конституционная Конвенция гласит, что ни одна королевская прерогатива не может быть создана без участия суда.

Однако, это не означает, что парламент может самостостяльно создавать или запрещать подобное. Действительно, несколько меньшие, но все равно значительные полномочия были добавлены в последние годы, хотя многие утверждают, что они являются простым увеличением существующих полномочий, а не отдельными дополнениями.

Власть и частная собственность

Одним из малоизвестных полномочий является прерогатива власти “ввести и уничтожить частную собственность” в случае серьезного чрезвычайного положения. Несмотря на это, редко находится причина для использования этого права, но такая возможность продолжает существовать при возможном кризисе.

Недавнее дополнение к этому пункту, содержащиеся в гражданском условном обязательстве, принятого в 2004 году, дало определенные полномочия в случае гражданских беспорядков. Предназначенный, чтобы использоваться в случае национальной резни. Должен пройти одобрение парламента. Данный пункт позволяет создать «чрезвычайное законодательство», которая действует в течение 21 дня, которые могли бы включать приостановку некоторых актов парламента.

Закон 2004 года фактически является обновленной и возрожденной версией предыдущего акта создания аналогичной мощности; новый закон используется для того, чтобы лучше определить его границы, в том числе с изложением обстоятельств, в которых она может использоваться. Тем не менее, это аварийный вариант сейчас может считаться важнейшей прерогативой, которая может осуществляться королевой. Это подчеркивает, что вопреки предрассудкам, королева обладает реальной властью.

Британский парламент не имеет права принимать решения без одобрения правящего монарха.

Полномочия, которые потеряли актуальность, но имеют силу

Из полномочий, установленных в уставе, есть также некоторые полномочия, существование которых ставится под сомнение экспертами. Многие из них касаются вещей, которые не существуют или иначе потеряли своей актуальности, такие как «право службы мужчины в королевском военно-морском флоте» и довольно своеобразный возлагающий ответственность «опеки младенцев и тех, кто страдает некоторыми психическими расстройствами.» Другие устаревшие полномочия включают право на обладание китами и осетровыми, найденными на британском побережье.

Пожалуй, самая косвенная прерогатива — это право королевы на объявлению войны.

Многие полномочия, касающиеся вооруженных сил, в действительности, включены в королевские прерогативы распространяются на морской флот, установление военных законов. Ввод в строй офицерских сил (и их расположение) и размещение судов в случае необходимости для защиты королевы.

Несколько серьезных попыток были сделаны в последние годы для того, чтобы право объявления войны легло на плечи парламента.

Право объявление войны передать парламенту. После противоречивого развертывания британских войск в Ирак в 2003 г., Конвенции стало ясно, что парламент будет голосовать за все будущие войны, но способность вести войну оставалась прерогативой многочисленных законопроектов в парламенте, включенных в резерв возлагаемых прав настоящей Конвенци.

Некоторые другие, менее известные прерогативы монархии, которые до сих пор сохранились состоят в следующем:

Возможность публичных расследований.

Полномочия, касающиеся марок в Великобритании.

Исключительное право печатать или передавать в печать версию Библии, книги общей молитвы, государственные документы и акты парламента.

Требование персональных услуг в случае, «когда страна находится в опасности».

Абсолютное освобождение от гражданского судопроизводства и уголовного преследования.

Право устанавливать и контролировать гавани.

Власть декларировать и вносить изменения в праздничные дни.

Регулирования монетного дела (via Royal Mint) и его дизайна в Великобритании.

Традиции Англии

То, что является, пожалуй, наиболее важной функцией короны в современной Великобритании это ее наличие, которое подтверждает власть и величие монархии, сохраняя страну от появления политических фанатиков.

Несмотря на большое количество слухов о диктатуре монархии, народ любит королевскую семью и одобряет многие политические решения.

Королева является «лицом» страны и выполняет свою конституционную роль, которая отражается в королевскую прерогативу себе. Что включает в себя различные функции, начиная от встречи с иностранными дипломатами и отправке послов за рубеж, возможность помилования и контролирования гражданства.

Многие полномочия осуществляются путем тайного Совета, где королева утверждает приказы в Совете, что реализует закон «вторичного законодательства». Тайный Совет, также используется в качестве механизма правительства для подстрекательства определенных законов и осуществления полномочий, без необходимости обращения к Парламенту для выполнения некоторых второстепенных обязательств. Одним из таких примеров является регулирование захоронений в Великобритании.

Нет сомнений в том, что за последние несколько десятилетий, особенности королевских прерогатив стали более удобными для министров, чем для королевы (необходимость вмешательства в одностороннем порядке). С парламентом происходит консультирование по осуществлению прав прописанных в Конституции, их изменение и консолидирование выходящих законов и постановлений в единый документ. Изменение прерогатив королевы может быть осуществлено, но в случае устаревшей формы прерогативы.

Британская монархия-это стабильное явление, которое важно прежде всего для самих британцев. Народная любовь к монархам выражается в постоянных письмах, многочисленным туристам и гостям. Поэтому идея исчезновения монархии неприемлема большинству англичан и даже оппозиции.

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Сахалинский  государственный колледж бизнеса  и информатики»

Курсовая  работа

по дисциплине: « Менеджмент»

Тема: «Распределение полномочий в организации »

студента: Семёнов Александр Андреевич

специальность: Организатор Обслуживания

Общественного Питания

3 курс, группа ООП-301

форма обучения: очная

Научный руководитель: Скорик Н.П,

преподаватель менеджмента.

дата сдачи ___________

дата защиты__________

оценка_______________

Южно –Сахалинск 2011год.

О г л а в л е н и е

В В Е Д Е Н И Е…………………………………………………………………….3

Глава 1. ПОНЯТИЯ   ДЕЛЕГИРОВАНИЕ , ПОЛНОМОЧИЯ  И ИХ ВИДЫ……………………………………………………………………………….4

Глава 2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И СПОСОБЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ…………………………………………………………………14

Глава 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………………25

З А К Л Ю Ч Е Н И Е……………………………………………………………………………33

Список  литературы……………………………………………………….……..35

Приложения…………………………………………………………………..….36

В в е д е н и е.

Актуальность темы: Рост эффективности общей деятельности предприятия может быть осуществлен только при условии грамотного современного подхода к построению системы управления предприятием, позволяющего оптимально распределить ресурсы и обязанности, права и ответственность, эффективно направить информационные и материальные потоки, определить минимальный расход рабочего времени, обеспечить рационализацию процессов принятия решений на различных уровнях и различных постах.

Это определяет особую актуальность исследования системы  распределения и ответственности  на современном предприятии

Цель работы: Изучить особенности распределение полномочий в организации

Задачи:

Изучить и проанализировать теоретический материал по теме.

Провести  практическое исследование о распределении полномочий в организации.

Сделать выводы.

Объект исследования: гостиничный комплекс «Гранд охота»

Предмет исследования: Изучить особенности распределение полномочий в  организации ОАО «Родник»

Гипотеза: Рассмотреть теоретические суждения  о распределении полномочий на предприятии. Исследовать делегирование полномочий в ОАО «Родник». Выяснить как теория применяется на практике.

Структура работы: состоит из двух частей: теоретической и практической.

В теоретической части рассмотрю понятие и сущность делегирования полномочий и ответственности, организационную структуру, как отображение распределения полномочий.

В практической части проанализирую процесс распределения полномочий и ответственности на предприятии ОАО «Родник».

Глава 1. Понятие делегирования и распределения полномочий.

1. Делегирование (распределение), как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование  полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование  является большим стимулом в работе подчиненных,    которые   начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы ,     поощряет, инициативу приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие   должности. Делегирование полномочий —   это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство работника  выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность  в организации. Фактически, индивид  заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности  в обмен на получение определенного  вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных  организациях руководителя высшего  звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности  — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Большая ответственность  означает больше работы и больше риска  для лица, принимающего ее.

Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний  человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой  форме. Дополнительная оплата, повышение  по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные  условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость  применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит устанавливает четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей.

Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим  тоном, когда начальник готовит  себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен — управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия  на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами. Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

В другом случае может быть использован метод  исключения. Этот метод заключается  в том, что руководитель любого ранга  берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени — это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно — это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов — это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

1. Проанализируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.

2.

Что такое делегирование полномочий в организации?

Оставьте  резерв времени для решения  непредвиденных проблем.

3. Не выжимайте  из времени больше возможного  в ущерб качеству работы.

4. Остерегайтесь  людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь  менее важные дела решать к  концу рабочего дня, либо передавайте  решение этих вопросов подчиненным.

6. Не откладывайте  работу на потом, не бойтесь  ее, принимайтесь за работу смелее.

7. Начинайте  работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?

8. Делайте  паузы в работе, обращайтесь с  мыслями к личным делам, просто  отдохните, соберитесь с мыслями.

Третий метод  зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица — она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.

Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право это делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 вида полномочий :

а)Линейные полномочия;

б).Штабные полномочия;

Линейные  полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Страницы:12345следующая →

4.4 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предусматривает единство доверия и требовательности — базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знание и способности в исполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше достичь конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно согласовываются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться более легко, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может совместить оба подхода есть делегирование полномочий работникам.

Под делегированием понимают передачу подчиненному выполнения заданий или деятельности из сферы действий руководителя.

Недостатком некоторых систем управления является концентрация права принятия всех или большинства решений в руках первого руководителя или на наивысших уровнях управления. В таких случаях говорят о высоком уровне централизации полномочий, а стиль такого управления принято определять как авторитарный.

Отрицательные черты этого стиля управления таковы:

    •    руководитель не должен возможности сосредоточиться на решении перспективных вопросов, которые определяют деятельность предприятия, поскольку он постоянно загружен решением текущих, как правило., второстепенных проблем;

    •    игнорируются, а иногда не замечаются способности и возможности подчиненные, не стимулируются их здоровое честолюбие, профессиональный рост и творческая активность;

    •    создаются препятствования для демократизации управления, привлечения к этому процессу наиболее способной и активной части административного персонала, который негативно отражается на качестве принятых решений и самом процессе управления в целом;

    •    снижается ответственность руководителей подразделений, непосредственных исполнителей;

    •    снижается оперативность управления,  поскольку все или большинство принятых решений должны быть в той или другой форме санкционированные руководителем (подпись, утверждение, согласование, достижение принципиальной договоренности и др.);

    •    увеличивается физическая и нервно эмоциональная нагрузка на руководителей, рабочий день их длится 10-12 часов, многие работают без выходных дней, что негативно отражается на их состоянии здоровья;

    •    преобладают административно командные методы управления, которые основываются на принуждении работников. Эффективность деятельности в таких условиях, как правило, невысокая, росту авторитета руководителя она не способствует.

Такой организации управления противодействует более демократический стиль решения проблемы, в основу которого положено использование руководителем интеллектуальных и организационных возможностей своей «команды» — заместителей, помощников, руководителей подразделений, других непосредственно подчиненных ему лиц.

Делегирование является необходимым, поскольку руководителю не хватает времени для эффективного выполнения положенных на него заданий.

Что это значит делегировать полномочия?

Потому неслучайно умения делегировать рассматривают как одно из важнейших качеств менеджера.

Руководитель делегирует подчиненному рабочее задание и в то же время с ним необходимую компетенцию и функциональную ответственность, Другими словами, вместе с заданием подчиненному передаются полномочия, необходимые для его решения, и ответственность перед руководителем

Существует мысль, что руководитель, «запуская решение, делегирует работникам и свою ответственность. Но это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не передает им свою. Если же он так совершает, то перестает быть полноценным руководителем, потому что в случае неудач всю вину переводит на работников.

Руководитель-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если до них есть претензии. К тому же, принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Таким образом, за руководителем в любом случае остается управленческая ответственность, которая не может быть делегирована (принцип фиксированной ответственности). В свою очередь, лица, которым делегировали полномочия, ответственные перед своим непосредственным руководителем.

Если, например, работник не должным образом выполнил порученное дело, что повлекло финансовые потери для предприятия, то он отвечает только перед своим непосредственным начальником, который эту деятельность делегировал. Руководитель в этой ситуации несет полную ответственность перед высшим руководством, владельцем (акционерами).

Свои обязанности и права руководитель может делегировать не только непосредственно подчиненным ему лицам.

Так, для выполнения или  решения любого задания может быть организовано временная группа, руководитель которой в соответствии со своей должностью руководителю предприятия непосредственно не подчиненный. Вместе с тем на период выполнения задания он может предоставить ему определенные полномочия, в том числе и такие, которые предусматривают действия от его имени.

Делегированию подлежат не все обязанности и права, а лишь та их часть, которая не является прерогативой (исключительным правом) руководителя (например, издание приказов, подпись некоторых отчетных документов и др.). Действующими законодательными и нормативными актами определенно перечень обязанностей и прав, которые нельзя делегировать.

Делегирование полномочий предусматривает усиление роли контроля выполнения задания. Чем большую часть своих обязанностей и прав руководитель передает (делегирует) другим лицам, тем более полной, более достоверной и более своевременной должна быть информация о том, как эти лица исполняют возложенные на них обязанности и используют предоставленные им права. Потому система контроля должна предусматривать постоянную и оперативную информацию руководителя о ходе выполнения работником делегированных ему обязанностей и использования прав.

При делегировании следует сдерживать соответствия исполняемых обязанностей объема предоставленных работнику прав, Если объем делегированных обязанностей превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнения; когда прав больше, чем обязанностей, создается атмосфера безответственности и бесконтрольности.

Следует подчеркнуть, что делегирование полномочий имеет по большей части четко выражен субъективный характер. Действительно, каждый руководитель по-своему оценивает возможности и стремления подчиненные и в соответствии с этой личной оценкой предоставляет им те или другие полномочия. Потому изменение акцентов относительно тех или других работников управления в случае появления нового руководителя можно объяснить и в известной мере оправдать.

Наиболее целесообразно использовать делегирование в таких ситуациях:

      •   руководитель видит и понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше;

     •    занятость не дает возможности руководителю самому решить проблемы;

     •    руководитель пытается способствовать росту профессионального мастерства подчиненных;

     •    руководителю необходимо высвободить время для решения других заданий.

Реализация принципа делегирования полномочий имеет следующие преимущества:

     •    повышается  оперативность и улучшается  качество управленческих решений, поскольку их принимают те работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;

     •    у подчиненных развиваются инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются завладеть навыками творческой деятельности;

     •    руководитель освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;

     •    расширяется объем функций и заданий, которые выполняет организация.

Делегировать  рекомендуется:   привычную  работу,   специальную деятельность, отдельные вопросы, подготовительное дело.

Не подлежат делегированию такие функции и направления деятельности руководителя, как:

     •    установление целей;

     •    принятие решений;

     •    контроль результатов;

     •    перспективное планирование;

     •    руководство рабочими;

     •    задачи особенной важности;

     •    задачи высокой меры риска;

     •   необычные, исключительные дела;

     •   актуальные, срочные дела, когда уже нет времени для объяснения, переперевірки;

    •    задачи строго доверительного характера;

    •   окончательное определение организационной структуры организации;

    •   окончательные решения относительно направлений финансовой, кадровой и социальной политики;

    •   решение относительно концепции маркетинга.

Применение метода делегирования полномочий предусматривает «творение определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель предприятия или менеджер могут допускать организационные ошибки, которые перечеркнут все их усилия в делегировании полномочий работникам.

            Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не  определяет сроки выполнения, качество и объемы работы, конечные результаты; при этом наделяет работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.

Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, то есть право самому избирать наилучший способ достижения результата.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям руководителя, а с другой — на преодоление зависимости от работников самого руководителя, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки выполнения ими работ. Приходя работать на предприятие, работники словно бы предварительно соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя, но, находясь в зависимом от него, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему; во-вторых, договоренностью о границах своих обязанностей; в-третьих, возможностью выражать свои собственные предложения; в-четвертых, требованием обеспечивать со стороны руководителя необходимую помощь в тех или других рабочих ситуациях. Только при таких обстоятельствах руководитель должен моральный правый принимать решение за других.

Решения становятся управленческими именно потому, что основанные на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями.

Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на .себе всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить свои сомнения их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи из его стороны, особенно в критических ситуациях.

Когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может вследствие этого допускать ошибки в управленческом цикле через сильное стрессовое состояние: груз ответственности оказывается тяжелый. Но если он чувствует сопереживание своих сотрудников, этот груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Практическая реализация принципа делегирования полномочий может осуществляться по таким направлениям:

       1. Перераспределение функций между членами руководства предприятия, то есть между руководителем и его заместителями. Основная цель — высвобождение руководителя от участия в рассмотрении и решении вопросов, которые могут рассмотреть и решить его заместители. Принятое деление функций с исчерпывающей полнотой отображается в приказе или другом специальном документе, который должен быть доказан к сведению всех линейных и функциональных руководителей.

       2. Передача   части   своих   функций   и   прав   членами руководства предприятия     руководителям     линейных     и функциональных структурных  подразделений. На основе принятых решений корректируют и дополняют положение о подразделениях, в частности те разделы, где идет речь об обязанностях и правах их руководителей.

      3. Перераспределение функций между членами администрации предприятия, то есть линейными и функциональными руководителями, их заместителями, с одной стороны, и ответственными исполнителями — с другой.

Для этого уточняют должностные инструкции работников.

      4. Временное предоставление работнику определенных прав для выполнения конкретного круга работ, решения задания и др.

      5. Стимулирование работников, которые в ходе выполнения своих должностных обязанностей и поручений руководителя обнаруживают инициативу, самостоятельно решают вопрос, расширяют свои функции, берут на себя ответственность за проведение работ и операций, которые раньше не предусматривались.

      6. Введение порядка, при котором на совещании руководителя может представлять уполномоченное им лицо.

      7. Предоставление права руководителям подразделений и ответственным исполнителям в пределах их компетенции, которая ограничена должностными инструкциями, принимать соответствующие решения, подписывать документы, которые выходят за пределы предприятия (переписка от имени предприятия).

Делегируя свои полномочия, руководитель имеет право требовать большей самостоятельности подчиненных. В частности, они должны иметь право самостоятельно анализировать и оценивать факторы, которые влияют на реализацию их функций, выполнения заданий и поручений; предусматривать последствия своих решений и действий и отвечать за них; избирать пути и средства для достижения установленной цели.

Подчиненные должны быть уверенные в том, что в любой момент им будет предоставлена со стороны руководителя помощь в осуществлении делегированных полномочий. Это будет способствовать большему взаимопониманию руководителей и подчиненных, однозначному пониманию заданий, усилит доверие к руководителю, а также даст возможность ему осуществить в случае необходимости контроль, получить информацию о действиях подчиненного.

Следует объективно оценивать работу подчиненного, который достал самые широкие полномочия. Возможны ошибки работника, особенно на начальных этапах самостоятельной работе, следует воспринимать как нормальное явление. Учитывать нужно не количество ошибок, а их повторение, которое свидетельствует о несовершенных методах, неверной оценке ситуации, отсутствии критического взгляда на свою работу.

Выделяют следующие факторы, которые препятствуют активному делегированию полномочий:

 

1234567891011121314151617181920212223