Методы прямого и косвенного административного воздействия

Сущность названных методов властного воздействия отражают лозунги: «Делай как приказано» и «Делай как лучше».

Для первых характерны следующие признаки:

прямое воздействие на волю;
директивность, приказной характер;
однозначность команд, которые, как правило, не оставляют их исполнителям возможности выбора вариантов и обязывают делать как приказано;
широкое использование ведомственных, а также правительственных актов и сужение роли законов;
наличие большого административного аппарата, контролирующего выполнение команд и применяющего принудительные меры за их нарушение;
стимулирование осуществляется по усмотрению руководителя за выполнение команд, а то и просто за послушание, за лояльность;
широкое использование внеэкономического принуждения.

Прямое воздействие во многих случаях позволяет быстро добиться результатов. Часто без него невозможно обойтись (в армии, на транспорте, например). Но возможность получить быстрый тактический успех, а также недоверие к подвластным, вера во всемогущество приказа, директивы — важная причина необоснованно широкого администрирования. Продразверстка, тотальное планирование хозяйственной деятельности, единые для всех вузов страны учебные планы и многие другие факты из нашей истории подтверждают это.

Методам косвенного воздействия присущи следующие особенности:

руководящее воздействие на волю осуществляется косвенно, через создание ситуации, заинтересовывающей в нужном поведении, через сознание, эмоции, интересы, потребности, исполнителей;
акты власти управомочивают на определенные действия;
у подвластных существует возможность выбора одного из нескольких или даже многих вариантов поведения;
юридическими нормами и обычаями закреплен автоматически действующий механизм стимулирования (получение прибыли, льгот и т.п.);
наличие развитого механизма решения споров, обеспечивающего защиту законных интересов граждан и их коллективов, цивилизованные процедуры разрешения противоречий.

Использование косвенных методов не сразу приводит к желаемому результату, но развивает активность исполнителей, и поэтому полученные результаты достаточно прочны. Хорошее взаимодействие верхов и низов со временем обеспечивает устойчивость и развитие системы, достижение стратегических успехов.

С учетом обстановки, отрасли деятельности, материальных возможностей, кадрового и технического потенциала необходимо разумно использовать прямое и косвенное воздействие на граждан и организации, рационально сочетать эти методы. Государство может направлять на непрестижную работу, призывать на военную службу, распределять выпускников профессиональных учебных заведений, но, решая эти же проблемы, может и заинтересовать их служить, выполнять нужную стране работу оплатой труда, различными льготами.

В литературе много внимания уделено соотношению административных и экономических методов. Но это лишь разновидность, частный случай прямого и косвенного воздействия на социальные процессы. Экономические методы состоят в воздействии на материальные интересы. В воинском деле, науке, образовании и даже в сфере экономики администрация воздействует не только на материальные, но иные интересы (повышение престижа работы, ее творческого содержания, улучшение условий жизнедеятельности и др.).

Косвенное воздействие включает в качестве важного элемента материальное стимулирование, но не сводится к нему, предполагает использование разнообразных материально-психологических стимулов.

⇐ ПредыдущаяСтр 85 из 148

Cтруктуры внешней памяти, методы организации индексов
F. Область управления временем
FDDI. Кадр. Процедуры управления доступом к кольцу и инициализации работы кольца.
I.Формы государственного управления
II. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
II. Методы искусственной детоксикации организма
II. Методы несанкционированного доступа.
III. Методы манипуляции.
IV. Традиционные методы среднего и краткосрочного финансирования.
IX. Методы СТИС

Определение цели, принятие решения о стратегии и тактике ее достижения предполагают на следующем этапе деятельности реализацию этого решения посредством тех или иных методов управления людьми, выполняющими действия по исполнению решения. В распоряжении менеджера есть, по крайней мере, два вида методов управления людьми: прямые и косвенные. К прямим методам управления относятся приказ, распоряжение, должностные инструкции, требования контракта и др., к косвенным — организационная культура, закрепление требуемых моделей производственного поведения, стиль управленческих влияний, психологический климат и др.

В свою очередь, прямые и косвенные методы по источнику воздействия делятся на персональные и организационные (рис. 3), а по адресату воздействия — на индивидуальные и групповые. Сами воздействия могут осуществляться в перечисленных ранее формах — как манипуляция, влияние, давление, собственно управление.

Рис. 9. Классификация методов управления

Прямое персональное индивидуальное воздействие может представлять собой устное распоряжение руководителя конкретному подчиненному, а прямое организационное индивидуальное воздействие содержится в условиях, подписанного сторонами индивидуального трудового контракта.

Косвенное персональное индивидуальное воздействие может состоять в личном примере референтного руководителя (лидера), воспринятом конкретным подчиненным (последователем), а косвенное организационное индивидуальное воздействие может проявляться во влиянии на исполнителя психологического климата структурного подразделения организации.

Воздействия, обращенные к группе, имеют те же характеристики, но конечный эффект воздействия более сложен из-за опосредованности воздействия групповыми процессами (неформальное оппозиционное лидерство, например). Эти групповые эффекты могут проявляться и в условиях индивидуального воздействия, например, если адресат идентифицирует себя с той или иной группой, чьи ценности и влияние он принимает в расчет при вступлении во взаимодействие с менеджером.

Кроме того, при анализе воздействия следует учитывать, в системе каких отношений оно осуществляется: формальных, субординированных отношений или неформальных, межличностных отношений. Понятно, что в организации межличностные отношения опосредуются восприятием организационного статуса, но это опосредование зависит от парадигмы управления и типа организационной культуры. В одних организациях личная просьба руководителя может быть воспринята подчиненным как просьба частного лица, а в других просьба руководителя — это закон, может быть более действенный, чем должностные обязанности. Таким образом, анализ силы управленческого воздействия связан с изучением очень многих характеристик организации и организационных процессов.

Обычно менеджер использует некоторую совокупность прямых и косвенных методов. Если этот набор удачен, внутренне согласован, отвечает условиям конкурентной внешней среды и потенциалу менеджмента организации, то в этом случае организация имеет команду лояльных и даже преданных сотрудников. Нет чрезмерного избытка рабочей силы, снижаются травматизм, издержки на ремонт оборудования. Иногда этот набор методов противоречив, неэффективен. Тогда сотрудники ненавидят менеджеров, распространяют об организации, в которой работают, негативную информацию, небрежно обращаются с материалами и оборудованием, плохо работают с клиентами. Увольнение «плохих» сотрудников и набор новых только временно несколько улучшают ситуацию.

Поскольку на работе человек включен в организационные отношения, то нельзя рассматривать применяемый менеджером комплекс методов управления, не учитывая специфики организации, ее внутреннего устройства.

Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, американский исследователь и консультант Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм базовыми оказываются четыре парадигмы. Каждая характеризуется своим набором свойств в области управления, лидерства, организации взаимодействия и коммуникации, а также психологическими особенностями людей, способных в них комфортно и продуктивно работать. Эти четыре парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получит названия закрытой, хаотичной, открытой и синхронной.

Организация закрытого типа представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам оказывается авторитарным менеджером, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, спуская их по иерархической лестнице и доводя до тех людей, которым они предназначены. Менеджер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Организационная структура закрытой организации четко обозначена, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том кому они подчиняются, кто подчиняется им и к какому подразделению они относятся. Эта ясность позиции компенсирует отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.

Безусловным достоинством модели является определенность организационных структур, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Но стоит отметить ее небольшую способность к изменениям. Модель эффективна в стабильных условиях, требующих четких алгоритмизированных решений, либо в экстремальных условиях. Может показаться странным, что модель эффективна в принципиально разных условиях. Но это только на первый взгляд. Те и другие условия требуют четкости, согласованности действий, беспрекословного выполнения распоряжений персоналом.

Прямой противоположностью закрытой модели, прежде всего по линии готовности к изменениям, является организация хаотичного типа. В отличие от организации закрытого типа хаотичная организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще, и все же есть ее устойчивые формы. Примером могут служить организации в науке, где разные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся сотрудниками из разных структурных подразделений организации, из других организаций, но эти сотрудники временно объединяются в различные рабочие группы, отделы и лаборатории. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в либеральном стиле, который доверяет людям и полагает, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы — главные психологические требования к руководителю хаотичной организации.

Такая модель обеспечивает максимально автономное существование своим членам и позволяет проявить личное творчество в процессе самодельной работы. Сотрудники сами разыскивают нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограниченны, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Понятно, что только очень развитый в личностном плане персонал может эффективно работать в организации хаотичного типа. Вместе с тем творческие решения возможны именно в таких условиях.

Главное свойство организации открытого типа — совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники имеют одинаковые на получение всей необходимой информации, полностью открытой для всех. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор равных с равными.

Психологически интересна при этом позиция руководителя. Задачами его в работе с сотрудниками являются создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно руководитель выступает фасилитатором, который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Что касается персонала открытой организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна позиция «на равных». Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Понятно, что существуют задачи определенного типа, требующие именно таких моделей построения организации. Это задачи, решение которых связано не столько с четкой реализацией алгоритмизированного решения, сколько с действием людей, принимающих самостоятельные решения на месте применительно к конкретным условиям. Но общие принципы, которыми они руководствуются при принятии оперативных решений, должны быть заранее обсуждены, отрефлексированы, согласованы, приняты, личностно оправданны. Примером организации, построенной по принципам открытой модели, являются парламентские структуры.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается организация синхронного типа, выступает фигура руководителя. Руководителем такой организации становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основными механизмами управления здесь становятся мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. По определенности и ясности модель напоминает закрытую, но в отличие от нее акцент делается не на страхе наказания, а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации руководитель проводит работу по «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления движения с основными участниками. Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. Основные психологические свойства синхронной модели — самостоятельность и ответственность.

В рамках организационных парадигм доля прямых и косвенных методов различна. Прямых методов больше в организациях закрытого типа, а косвенные методы чаще используются в открытых организациях. В данном пособии речь будет идти в основном о косвенных методах управления. Это связано с тем, что чем сложнее деятельность фирмы, чем образованнее сотрудники (а в современных организациях все более выражен интеллектуальный труд), тем более чувствителен персонал к методам управления. Труд, содержащий выраженный интеллектуальный компонент и осуществляемый в слабо структурированных условиях, трудно проконтролировать. Предназначение косвенных методов состоит в том, чтобы ненасильственно, незаметно побудить сотрудников работать так, как требуется для успешного развития фирмы. В случае применения этих методов работник имеет мотивацию и инициативу нужного уровня, реализует эффективные стандарты поведения, получает удовольствие от работы не только из-за денежного вознаграждения, но и из-за принадлежности к достойной группе. Он чувствует уважение, нужность, возможность реализации личного и профессионального потенциала и т.д.

Среди косвенных методов управления особая роль принадлежит организационной культуре и лидерству. Организационная культура и лидерство могут быть рассмотрены как организационно-психологические феномены и мощные методы управления, системно влияющие на поведение персонала. И организационная культура, и лидерство достаточно полно рассматриваются теорией организаций и теорией управления. Здесь целесообразно дать анализ их психологических составляющих, которые обеспечивают их эффективность как косвенных методов управления персоналом.

Резюме

В распоряжении менеджера существуют два вида методов управления людьми: прямые и косвенные. К прямым методам управления относятся приказ, распоряжение, должностные инструкции, требования контракта и др., к косвенным — организационная культура, закрепление требуемых моделей производственного поведения, стиль управленческих влияний, психологический климат и др.

В свою очередь, прямые и косвенные методы по источнику воздействия делятся на персональные и организационные, а по адресату воздействия — на индивидуальные и групповые. Сами воздействия могут осуществляться в перечисленных ранее формах — как манипуляция, влияние, давление, собственно управление.

При анализе воздействия следует учитывать, в системе каких отношений оно осуществляется: формальных, субординированных отношений или неформальных, межличностных отношений.

4. Рассматривая применяемый менеджером комплекс методов управления, необходимо учитывать специфику организации, ее внутреннее устройство. Американский исследователь и консультант Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм базовыми оказываются четыре парадигмы, каждая характеризуется своим набором свойств в области управления, лидерства, организации взаимодействия и коммуникации, а также психологическими особенностями людей, способных в них комфортно и продуктивно работать. Эти четыре парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе: закрытая, хаотичная, открытая и синхронная.

Контрольные вопросы

1.Назовите и раскройте два основных вида методов управления людьми.

2 Охарактеризуйте прямые и косвенные методы по источнику воздействия и по адресату воздействия .

3.По какому принципу менеджер должен использовать прямые и косвенные методы управления

4. Перечислите и охарактеризуйте по Л. Константину организационные парадигмы.

5. В чем заключаются особенности методов управления в рамках данных парадигм?

6. В каких типах организаций применяются прямые и косвенные методы и почему?

Управление— это властная деятельность. Наличие власти означает, что субъект управления может односторонне определять поведение подвластных ему объектов. Такое подчинение воли достигается различными методами, под которыми понимаются способы, средства, приемы достижения какой-либо цели или выполнения поставленной задачи.

Методможно понимать как способ целенаправленного воздействия субъекта управления на коллектив, группу или одного человека.

Административные методы— это способы воздействия на деятельность предприятий, учреждений, организаций, на поведение трудовых коллективов, должностных лиц и граждан со стороны органов исполнительной власти путем прямого установления их обязанностей, путем приказа, опирающегося на властные полномочия и систему подчиненности. При использовании административных методов орган управления прямо предписывает управляемому, что он должен делать.

Административные методы имеют множество различных конкретных проявлений, которые всегда выражают тот или иной вариант одностороннего управляющего воздействия. Это может быть:

■установление правил поведения в сфере управления предприятием;

■утверждение заданий, обязательных для подчиненных;

■предписание о совершении определенных действий, например приказ о проведении ревизии;

■назначение на должность;

■удовлетворение законных притязаний граждан;

■осуществление контрольных действий;

■применение принудительных средств воздействия, на пример привлечение к административной ответственности.

По форме выраженияадминистративные методы делятся на административно-правовые и административно-организационные.

По юридическим свойствамони бывают нормативные или индивидуальные, а по способу воздействия:обязывающие, уполномочивающие или поощряющие.

По форме предписания административные методы можно разделить на поручительные и рекомендательные.

Убеждение как административно-правовой метод управления на предприятии — это использование различных разъяснительных, воспитательных, организационных мер для формирования воли подвластного или ее преобразования.

С помощью средств убеждения стимулируется должное поведение участников административно-правовых отношений.

Убеждение как метод административного управления имеет свои характерные черты, элементы и средства.

Характерными чертами убеждения является то, что, прежде всего, убеждение используется постоянно и в отношении всех работников предприятия, а также обеспечивает добровольное выполнение норм, указаний, предписаний, а в конечном итоге воспитывает «привычку» законопослушания.

Элементами убеждения как метода административного воздействия являются:

■ овладение вниманием;

■ внушение;

■ воздействие на сознание;

■ оперирование эмоциями;

■ формирование интереса.

Средствами убеждения могут быть:

■обучение — процесс целенаправленного формирования знаний, умений и навыков;

■пропаганда — распространение в массах и разъяснение идей, учений и знаний;

■агитация — распространение идей в целях привлечения масс к активной общественно-политической деятельности;

■разъяснительная работа — деятельность по объяснению содержания чего-либо;

■критика — отрицательное суждение и указание недостатков в какой-то или чьей-то работе;

■осуждение антисоциального поведения — выражение неодобрения, порицание отклоняющегося (девиантного) поведения;

■обмен опытом.

Необходимо помнить о том, что убеждение относится к прямым (административным) методам государственного управления.

Административное поощрение — способ воздействия, который через интерес, сознание направляет волю людей на совершение полезных, с точки зрения поощряющего, дел.

Существует два вида оснований, которые дают возможность применить к работнику такой вид административного воздействия, как поощрение.

Абсолютные основания:

■добросовестное выполнение трудовых и служебных обязанностей;

■выполнение гражданского долга, например помощь в задержании преступника, спасение утопающего и т. д.;

■поощрение матерей, родивших и воспитавших более пяти детей;

■юбилеи, заслуги перед Россией в развитии науки, техники и т. д.

Относительные основания— это обстоятельства, смягчающие ответственность за административное правонарушение. Данный вид оснований регулируется Кодексом об административных правонарушениях и дисциплинарными уставами.

К категории относительных оснований административного воздействия в виде поощрения относятся:

■добровольный отказ от неправомерной деятельности;

■чистосердечное раскаяние;

■добровольное возмещение ущерба или устранение причиненного вреда.

Поощрение как способ воздействия на сознание и волю людей имеет ряд особенностей:

1) фактическим основанием для применения поощрения является заслуга, деяние, положительно оцениваемое субъектами власти;

2) поощрение всегда связано с оценкой уже совершенных деяний и является составной частью государственного контроля;

3) поощрение всегда применяется в отношении отдельных индивидуальных или коллективных субъектов;

4) поощрение заключается в моральном одобрении, наделении определенными правами, материальными ценностями и иными благами;

Административное принуждение— это метод психического или физического воздействия на сознание и поведение людей, применяемый в целях предупреждения, пресечения административных правонарушений и привлечения виновных лиц к административной ответственности.

Для административного принуждения характерно следующее:

■административное принуждение применяется только на основе закона;

■административное принуждение применяется только к конкретным субъектам права, нарушившим административно-правовые нормы;

■меры административного принуждения применяются
как к лицам, так и к организациям;

■порядок их применения урегулирован нормами административного права и является составной частью административного процесса;

■для административного принуждения характерна множественность органов и должностных лиц, его применяющих;

■административное принуждение имеет цель:наказание правонарушителей, пресечение и предупреждение административных правонарушений;

■административное принуждение применяется не всеми субъектами управленческой деятельности, а лишь теми, кто специально уполномочен законом на их применение;

■административное принуждение в значительной степени имеет также и профилактическое значение.

Административно-пресекательные меры— это способы и средства принудительного воздействия, применяемые в целях прекращения противоправного деяния и предотвращения наступления вредных последствий.

Административные методы управляющего воздействия характеризуются односторонним, непосредственным властным воздействием субъекта управления на поведение управляемых. Прямой их характер означает, что в рамках своей компетенции субъект управления принимает решение (правовой акт управления), юридически обязательное для объекта управления, то есть осуществляет прямое предписание.

Экономические(косвенного воздействия) методы характеризуются тем, что с их помощью субъект управления достигает желаемого поведения объекта управления посредством воздействия на его интересы. Объект управления сам заинтересован действовать определенным образом, а не по прямому предписанию субъекта управления. При этом воздействие осуществляется на материальный интерес объекта управления, что дало основание называть такие методы экономическими. Должное поведение в таких случаях достигается перспективами материальных выгод, а также угрозой материальных санкций. Например, льготы, премии, налоги, квоты, цены, проценты, экономические санкции и др.

Вопрос 48. Управленческие решения: понятия, требования, классификация.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям; выбор, осуществляемый из нескольких вариантов. Многие считают, что выбор — важнейшая часть процесса принятия решений, но это всего лишь одна из его частей.

Принятие решений — процесс, в течение которого члены организации выбирают конкретный порядок действий для реагирования как на проблемы, так и на возможности, с которыми они встречаются. Результатом верных решений становится порядок действий, помогающий отдельным сотрудникам, группам и организациям добиваться более высокой эффективности.

Принятие решений в организации характеризуется как:

· сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

· поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

· процесс взаимодействия членов организации;

· выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

· часть общего процесса управления;

· неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Принятие решений является важнейшей функцией менеджеров.

Управленческое решение — творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Управленческое решение составляет основу процесса управления.

От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Существуют определенные принципы выработки управленческих решений:

• всесторонняя обоснованность решения — принятие его на базе максимально полной и достоверной информации;

• законность — строгое соответствие принимаемых решений законам и нормативным актам, регламентирующим деятельность данной организации;

• правомочность — принимаемое решение должно находиться в пределах компетенции субъекта управления;

• соответствие — необходимость обеспечения соответствия принимаемых решений целям деятельности организации, внутренней и внешней политике государства;

• своевременность — решение должно быть принято тогда, когда этого требует развитие ситуации. Запоздалые и преждевременные решения не приносят желаемого результата, они могут усугубить и без того болезненные процессы;

• оптимальность — возможность получения при реализации решения наибольшего эффекта с наименьшей затратой сил, средств, времени;

• конкретность — точность постановки и формулировки цели, задач предстоящей деятельности, четкость изложения решения, определенность в отношении исполнителей, сроков и условий исполнения;

• гибкость — возможность для исполнителя проявить инициативу и творчество в поиске оптимальных способов реализации решения в случае изменения ситуации;

• согласованность с принятыми ранее решениями — преемственность, непротиворечивость развития, необходимые для соблюдения традиций уважения к законам, постановлениям, распоряжениям;

• принцип соучастия. Важно способствовать тому, чтобы решение было принято людьми, и они осознали его необходимость и приняли участие в его реализации на партнерских началах.

Как процесс управленческое решение — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы.

Формы реализации управленческих решений::предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заедания, отчет, деловое слово.

Таким образом, управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели управления.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это — совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» — совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфы – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

· большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

· диктатора – за основу берется мнение одного лица;

· принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

· принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др.

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (с помощью ЭВМ). В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

· линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

· динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

· вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

· теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

· имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Вопрос 50. Управление персоналом: планирование, реклама, отбор и оценка персонала, повышение квалификации, профессиональное развитие и продвижение, деловая карьера

Управление персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом)

Управление персоналом как вид деятельности — это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

Планирование численности персонала

При планировании человеческих ресурсов необходимо установить:

цели, которые должна достичь компания в определенный срок;

функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.