Введение

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. в последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. это должно быть не разовым процесом, а постоянной, текущей деятельностью топ – менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Грамотная и взвешенная стратегия развития – это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.

Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.

В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. в последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют.

Развитие стратегического аспекта маркетинга на рынке потребительских товаров имеет исключительно важное значение, т.к. рынок вступил в ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых исследований, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потери конкурентных преимуществ предприятия.

Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно–коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно–сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Цель данной работы:

– рассмотреть теоретический аспект формирования маркетинговой стратегии предприятия;

– рассмотреть и проанализировать существующую деятельность предприятия на примере ООО «Алекс»

– разработать ряд мер по совершенствованию продвижения продукции предприятия на рынке.

Первая глава теоретико-методологическая. В ней рассмотрены основные теоретические вопросы формирования маркетинговой стратегии предприятия, ее сущность, виды и методы разработки.

Во второй главе рассмотрена деятельность предприятия ООО «Алекс». Проведен анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, выявление проблем предприятия и разработка стратегии на основе результатов SWOT – анализа.

Глава 1. Маркетинговые стратегии

1.1 Сущность маркетинговой стратегии

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия.

Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

1.разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

2.адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

3.обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т.п.).

По мнению А.Н.Петрова[1] , стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени.

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

1. матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

2. матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

3. программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

4. общие конкурентные стратегии М. Портер

Основные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия представлены на рис. 1.

Основные элементы стратегии Типовые подходы

Категория: Бизнес

Стратегическое планирование представляет собой принятие управленческих решений для определения дальнейшего направления развития компании. Как правило, под стратегией предприятия понимается не только постановка долгосрочных целей, но и выбор подходящих методов их достижения.

В чём основная ценность проведения стратегического планирования?

Бизнесу в целом необходимо понимать направление дальнейшего развития, чтобы планировать бюджет, а также распределять прочие ресурсы на приоритетные задачи.

Сущность и содержание стратегического планирования

Грамотное и регулярное стратегическое планирование позволяет:

Приоритезировать задачи, адекватно распределяя нагрузку между производственными мощностями, офисами или сотрудниками компании (в зависимости от специфики предприятия).

Мотивировать сотрудников конкретными измеримыми целями, что увеличивает качество и скорость труда.

Совершенствовать бизнес-процессы, ориентируясь на главную цель компании.

Создавать, доносить и развивать миссию предприятия, которая помогает получать достойную позицию на рынке, завоёвывать лояльную аудиторию.

Основные методы стратегического планирования

Tashatuvango/shutterstock

Для разработки общего плана долгосрочного развития компании применяются три основных метода.

Оценка сильных и слабых сторон компании на текущий момент позволяет адекватно понять, каких целей можно достигнуть и что именно следует усовершенствовать.

Составление списка возможностей и угроз текущей ситуации в экономике позволяет оценить все факторы, которые смогут помешать успешному и своевременному достижению поставленных стратегических целей.

Разработка пошагового плана действий по реализации выбранной стратегии вносит ясность для каждого сотрудника, что именно необходимо делать для получения желаемого результата. Стоит отметить важность детально составленного плана, который минимизирует риск ошибки и связанных с ней потерь.

Разработка стратегии в общих чертах выглядит довольно просто, при этом каждый из этапов требует от руководителя вдумчивого подхода.

Этапы создания эффективной стратегии развития компании

Автор: arka38/shutterstock

Долгосрочная стратегия составляется с участием руководства компании, а также инициативной группы, заинтересованной в развитии бизнеса.

Формирование команды

Создание мотивированной команды соратников, способных предоставить свежие идеи и оригинальное видение ситуации, позволит ускорить процесс планирования, применяя нетривиальные решения. На этапе создания и согласования стратегии оптимально проводить планирование в узком кругу наиболее заинтересованных лиц.

Внедрение подготовленной стратегии следует проводить с привлечением неформальных лидеров и авторитетных сотрудников коллектива, чтобы сформировать максимально лояльное отношение к вводимым переменам.

Согласование сроков

Разделение стратегического плана на несколько этапов с определёнными сроками позволит чётко отслеживать динамику выполнения стратегии, а также оперативно менять задачи, действуя «по ситуации». Как правило, в зависимости от сроков выделяется три вида стратегического планирования:

Краткосрочная стратегия включает в себя задачи первоочерёдной важности, которые нужно решить в течение года. Как правило, в этот период происходит совершенствование методов работы, применяются более эффективные показатели для её измерения.

Среднесрочные планы охватывают действия компании на период от 3 до 5 лет. За это время появляются первые заметные результаты внедрения новой стратегии, по которым можно судить о её успешности в целом.

Долгосрочная стратегия включает задачи, которые необходимо решить в ближайшие пять-десять лет работы компании. Таким образом, план имеет весьма «размытый горизонт», а список задач уточняется по итогам выполнения ежегодных краткосрочных стратегий.

Создание миссии компании

Автор: Tashatuvango/shutterstock

Миссия компании кратко формулирует основные цели организации, отвечает клиентам и сотрудникам на вопрос, чем именно она занимается и в чём цель деятельности. Как правило, миссия зафиксирована в письменном виде, широко применяется в PR-стратегии, рекламных материалах и публикациях о компании.

Общение с потребителями, конкурентами и сотрудниками во многом происходит с помощью миссии, которая должна отражать корпоративные ценности организации.

Проведение SWOT-анализа

Традиционный метод для создания маркетинговой стратегии состоит из четырёх основных этапов.

Анализ сильных сторон компании предполагает выявление конкурентных преимуществ. Сильными сторонами компании могут быть передовые технологии, хорошо обученный и высоко замотивированный персонал.

Перечисление недостатков компании помогает руководству понять, какие препятствия могут возникнуть на пути реализации стратегического плана.

Выявление возможностей рынка позволит грамотно использовать слабые стороны компании в предстоящей конкурентной борьбе.

Знание угроз рынка поможет составить полезную стратегию, которая будет состоять из полезных, выполнимых и измеримых задач.

 

Итогом грамотно проведённого SWOT-анализа является разработанная маркетинговая стратегия, которую в дальнейшем подключают к общему плану, принятому в компании.

 

Работа с консультантами

Подготовка и внедрение стратегического планирования в крупных организациях часто требует согласованных действий всех подразделений. Поэтому на этапе внедрения могут возникнуть сложности с распределением обязанностей, а также корректировкой готового плана с учётом новых внешних факторов.

Избежать этих трудностей помогут услуги профессиональных консультационных организаций, предлагающих подробные пошаговые алгоритмы действия. Целесообразно воспользоваться их услугами, если стратегическое планирование предполагает выход на новые рынки, а также достижение амбициозных целей, где стоимость ошибки сопоставима с величиной капитала компании.

 

Составление подробных целей и задач

Подготовив подробный план развития компании с учётом сроков, миссии, положения на рынке и рекомендаций консультантов, переходят к формированию детальных целей и задач.

Как правило, каждая цель разделяется на мелкие задачи, выполнение которых взаимосвязано.

Например, основной целью компании может быть увеличение продаж, для чего необходимо наладить новые каналы сбыта и усовершенствовать рекламную стратегию. Последние две задачи взаимосвязаны.

Результатом этого этапа планирования являются измеримые, понятные и достижимые цели, выражающиеся в ежедневных небольших задачах, распределённых между сотрудниками отдела. Стоит отметить, что ограниченность ресурсов компании предполагает целесообразную расстановку приоритетов.

 

Внедрение мотивации

Готовая стратегия, понятная сотрудникам, должна быть не только достижима, но и увлекательна. Каждый член коллектива должен понимать личную выгоду от успешной работы над поставленными в стратегии задачами.

Мотивационные программы следует разрабатывать с учётом особенностей каждого сотрудника: для одних главным является финансовое поощрение, другие ценят карьерный рост, третьи желают иметь больше свободного времени. В любом случае, предоставляемые бонусы должны быть связаны с качественным достижением поставленных задач.

 

Измерение эффективности внедрённой стратегии

После начала внедрения новой стратегии развития необходимо тщательно отслеживать основные показатели работы компании (например, величину прибыли, а также коэффициент возврата инвестиций). По окончании минимального отчётного периода (как правило, календарного месяца) необходимо подвести первые итоги, ответив на следующие вопросы:

Насколько достижимыми на практике оказались запланированные ежедневные задачи?

С какими трудностями сталкивались сотрудники департаментов в ходе реализации согласованных действий?

Какие изменения стоит ввести в среднесрочную и долгосрочную стратегии по итогам первого месяца внедрения?

Процесс стратегического планирования предполагает слаженную работу руководителей департаментов компании, а также экспертов, привлечённых со стороны. Подробно составленный план, внедряемый с помощью неформальных лидеров компании, а также выстроенная система поощрения — гарантия успешного развития бизнеса в избранном руководством направлении.

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Должна быть система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах.

Назначение системы – своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать

достижение целей. Для реализации этой задачи в состав департамента экономики администрации области входит отдел стратегического планирования, который и является штабом стратегического развития (Приложение 2).

2.1.1. Отдел стратегического планирования департамента экономики: его задачи и функции, инструментарий

Как сказано выше, отдел стратегического планирования является структурным подразделением департамента экономики администрации Вологодской области. В своей деятельности отдел руководствуется законодательством Российской Федерации и Вологодской области, нормативными актами Законодательного Собрания администрации Вологодской области, а также работает в соответствии с положением об отделе (Приложение 2). Отдел осуществляет свои функции во взаимодействии с другими структурными подразделениями администрации области.

Основными задачами отдела являются: стратегический анализ, планирование и прогнозирование с учетом трендов экономического развития Российской Федерации и мировой экономики. Исполнение вышеуказанных задач осуществляется с помощью следующих функций:

· участие в разработке программ социально-экономического развития области, организация экспертизы региональных социально-экономических проектов и программ,

· организация. сбор, хранение и обработка необходимой информации,

· координация и организация комплексного прогноза социально-экономического развития области,

· обеспечение подразделений администрации области и органов местного самоуправления, предприятий и организаций формами и методическими указаниями для разработки прогноза,

· участие в разработке проектов местного экономического законодательства.

Отдел наделен и другими функциями (см. Приложение 3). При реализации каждой функции необходима соответствующая информация из конкретного источника. При этом учитываются интересы информационного донора и условия получения сведений (также см. Приложение 3).

Полномочия отдела стратегического планирования всецело направлены на реализацию вопросов, относящихся к его компетенции, т.е. стратегическое планирование и прогнозирование.

5.1.3. Уровни кадрового планирования

В штат отдела входят два главных специалиста, а также начальник отдела. Осуществление деятельности подразделения регламентировано положением об отделе стратегического планирования, должностными инструкциями начальника и специалистов, в которых более подробно расписан функционал работника. (Приложения 4,5)

Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует

соответствующего методического обеспечения; применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление. При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции ) показан состав рекомендуемых инструментов. В работе используют следующий инструментарий:

· Схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли,

· Функции по стадиям жизненного цикла

· Ресурсы для исполнения функций. СХЦ — выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц).

· График Портера «рентабельность — относительная доля рынка фирмы».

· БКГ — Бостонская Консалтинговая Группа.

· Матрица ДЭМК — матрица «Дженерал Электрик — МакКинси» («конкурентный статус фирмы — привлекательность рынка».

· Конкурентные преимущества.

Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития. Широко используются информационные возможности персональных терминалов (РС) для расчетов и графического оформления материалов.

Таким образом, отдел стратегического планирования обладает необходимым потенциалом для осуществления поставленных задач и при этом, достигается эффективность в анализе этапов стратегического планирования.

2.2.Система стратегического планирования в администрации Вологодской области

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности администрации , указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования , их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов.

Схематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом (рис.3). Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично — три других элемента: подсистемы организационного и информационного обеспечения, принятие решений.

Рис.3. Элементы системы стратегического планирования

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно трудными. Они сложны в том смысле, что требуют учета столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану:

а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее;

б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий совершенствование производства продукции и оказания услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых администрацией;

в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один–два года и охватывающий в основном текущую деятельность администрации.

г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отделов, комитетов администрации, слияний с другими структурными подразделениями администрации и так далее.

Тема: «Стратегическое планирование»

Содержание

Введение

1. Задачи и функции стратегического планирования

2. Цели организации

3. Оценка и анализ внешней среды

4. Управленческое обследование организации

5. Изучение стратегических альтернатив

6. Стратегические хозяйственные подразделения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

1. Задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования — обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов . Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация . Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

→ Формулировка миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии и последующая оценка результатов.

Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

Основные особенности практики стратегического планирования.

1) За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.

2) Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.

3) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

Стратегическое планирование предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

2. Цели организации

Миссия организации — это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.

Формулировка миссии должна содержать следующие положения:

1) потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;

2) среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия;

3) основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.

Выбор миссии .

5.1.3Уровни кадрового планирования

Некоторые предприниматели, руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, — это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ведет к банкротству.

Стратегия и миссия предприятия находится под влиянием ценностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего руководителей.

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потребностей в использовании персональных компьютеров в стране. Конкретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования — на 15% в год и программных продуктов — на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз. При оценке стратегического планирования следует ответить, на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.

Стратегическое планирование 9 (стр. 1 из 6)

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые пользуются в процессе оценки. Эти критерии представлены в таблице 3.

Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленныхрезультатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным программам. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты.

Следующей проблемой будет точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить «нужные» результаты работы. В судебном процессе, связанном с покупкой контрольного пакета акций, судья обнаружил, что фирма «Шарон Стил Корпорейшн» использовала бухгалтерские методы, которые завышали ее доходы. «Шарон» заставили показать свой уровень доходов, снизив их на 45%.

Таблица 3. Количественные и качественные критерии оценки.

Количественные Доля рынка Рост объема продаж Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Удовлетворенность работников Чистая прибыль Выплаты по ценным бумагам

Качественные Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентами Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

 

Проверка соответствия стратегии и структуры. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку струк­туры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

Финансы и кредит / Краткосрочная финансовая политика фирмы / 9.1. Цель, задачи и содержание  стратегического планирования

Перспективное (стратегическое) планирование призвано обеспечить необходи­мый экономический рост и желаемый уровень развития предпри­ятия на предстоящий долгосрочный период.

Стратегическое планирование

Оно является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических явлений, процессов и факторов. Часто выделяют два важных основания долгосрочного плани­рования: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий, при этом считают, что система долгосрочного планирования эволюционирует тогда, когда меняются внешнее окружение и ак­центы стратегии предприятия. В широком смысле под стратегическим планированием понимают планирование роста, планирование развития предпри­ятия и инновационное планирование. При стратегическом плани­ровании речь идет об основополагающих решениях, которые ха­рактеризуются такими признаками:       

· они имеют особое значение для развития материальных активов и (или) показателей успеха предприятия;

· эти решения требуют при принятии особой ответственности за предприятие в целом и учета всех взаимосвязей;       

· они рассматриваются, принимаются и корректируются только выс­шим внутренним руководством и (или) внешними центрами воле­изъявления предприятия (например, наблюдательным советом);

· решения должны приниматься с учетом системы ценностей высшего ру­ководства, философии и культуры предприятия в целом;

· они принимаются относи­тельно редко и действуют в долгосрочной перспективе.

Стратегический план разрабатывается на срок 5-15 лет. В отечественных условиях стратегические планы принято со­ставлять под конкретную «круглую дату», например 2010 или 2015 г. Необходимость стратегического планирования диктуется сле­дующими важными обстоятельствами:

во-первых, стратегический план задает перспективные направ­ления развития предприятия, определяет основные виды его дея­тельности, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм фор­мирования рыночных цен;

во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предпри­ятия конкретные  цели, которые четко согласуются с общей стратегией развития предприятия;

в-третьих, он координирует усилия всех функциональных служб предприятия;

в-четвертых, стратегический подход стимулирует управленцев правильно оценивать сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения конкурентоспособности продукции, а также возможностей, ограничений и изменений окружающей среды;

в-пятых, стратегический план определяет альтернативные дей­ствия предприятия на длительный срок;

в-шестых, стратегический план создает основу для распределе­ния наличных экономических ресурсов;

в-седьмых, он объединяет основные функции планирования, организации, управления, контроля и оценки работы предприятия в единую систему современного управления.

В стратегическое планирование входит определение долго­срочной стратегии предприятия, основных целей и задач его развития, создание стратегических хозяйственных подразделе­ний, разработку основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции, выбор тактики и уточнен­ное планирование способов и средств реализации выбранной стра­тегии, контроль и оценку основных результатов, корректировку выбранной стратегии и способов ее осуществления.

Чтобы определить стратегию развития предприятия, следует изучить внешнее окружение, внутренние возможности предприятия и его основных конкурентов, проанализировать возможность возникновения непредвиденных рыночных обстоя­тельств. Стратегическое планирование включает в себя три взаимосвязанные задачи:

· определение миссии предприятия;

· представление миссии в виде долго- и краткосрочных задач;

· выработку стратегии достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический план предприятия можно опре­делить как документ, выражающий миссию предприятия, его дол­госрочные цели, задачи и стратегию их достижения с учетом внеш­ней (окружающей) среды и внутренних особенностей предпри­ятия. Определение миссии означает получение ответа на вопрос, что будет представлять собой предприятие через 5-15 лет. С этой целью исследуют принципиальные особенности предприятия (его долговременные преимущества и недостатки), а также особенности сферы деятельности (область работы) и на­правлений развития бизнеса (существующие тенденции). Преиму­щества и недостатки предприятия сравнивают с возможностями главных конкурентов и потребностями основных категорий потре­бителей продукции предприятия с точки зрения важности преимуществ или недостатков перед конкурентами важными с позиции по­требителей.

Формулировка миссии обычно бывает достаточно общей, но в то же время у каждого предприятия она особенная, ясно выражает его индивидуальное понимание своего будущего разви­тия. Общую формулировку миссии требуется конкретизировать, поставив узловые цели и задачи развития для различных вре­менных интервалов, при этом различные цели и задачи не долж­ны противоречить друг другу.

Согласование делается так, чтобы и в стратегическом плане они представляли единое целое. Обе задачи (определение миссии и постановка конкретных це­лей) сначала решаются руководителями высшего звена управления предприятия, а уже затем уточняются экономистами планово-финансового управления.

В идеале в рамках стратегического плана предприятия конкрет­ные перспективные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Если же для отдельных подразделе­ний, исходя из общей миссии предприятия, такие цели выработать не удается, то необходимо совершенствовать организацион­ную структуру предприятия. Определение миссии и задач предприятия требует своего завер­шения — разработки конкретной стратегии предприятия. Стратегия в общем виде — это система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и вы­полнение обозначенной миссии.